Was sich verändert, wenn Struktur vor Wissen kommt.

Ausgangslage

Angefragt war mehr Effizienz im Außendienst. Viele Serviceeinsätze galten als nicht abrechenbar, viele überfällige Forderungen hingen an Kunden mit offenem Servicefall. Beides lag in verschiedenen Bereichen.

Vorgehen

Eine Seite mit beiden Datenreihen und einer bezifferten Schätzung des gebundenen Werts. Keine Lösung im Audit.

Ergebnis

Ein Prozessprogramm mit rund 11 Mio. € prognostizierter Einsparung. Die folgende Shared-Service-Konsolidierung brachte rund 3,4 Mio. € pro Jahr.

Ausgangslage

Das Zentrum stand, das Personal war da, die Prozesse waren übertragen, und es wirkte kaum. Die Landesgeschäftsführer unterstützten es offiziell und bremsten es still.

Vorgehen

Das war kein Widerstand, sondern eine Reaktion auf ihre Boni. Gemeinsame Verantwortung für die Servicequalität, ein Bonusanteil an Konzern-Einsparungen und Schattenteams, die an einem veröffentlichten Stichtag aufgelöst wurden.

Ergebnis

Rund 3,4 Mio. € jährlich. Vor der Anreizänderung war das Zentrum zwei Quartale gelaufen, fast ohne Effekt.

Ausgangslage

19 laufende Verbesserungsinitiativen, jede vertretbar. Sechs Führungskräfte nannten vierzehn verschiedene Prioritäten, zwei der Nummer-eins-Ziele standen bei niemandem sonst.

Vorgehen

Ein Tag Klärung, drei gemeinsame Ziele, neun Initiativen bewusst pausiert. Die Umsetzung wurde über zwei Standorte gestaffelt, um den Effekt belegen zu können.

Ergebnis

Die Erstlösungsquote stieg von rund 70 auf über 90 Prozent, die Marge folgte mit etwa zwei Monaten Verzug. Die Fluktuation sank, das Ergebnis ist also verdient und nicht geliehen.

Ausgangslage

Die Qualitätsdaten waren besser als das Kundenerlebnis. Wer im Wochenmeeting ein Problem nannte, bekam bis zum nächsten Tag einen Aktionsplan aufgetragen. Probleme wurden erst gemeldet, wenn sie gelöst waren.

Vorgehen

Eine einzige Regel: Die erste Antwort auf ein Problem lautet „Danke, was brauchen Sie?“, nie „Was ist Ihr Plan?“.

Ergebnis

Nach rund zwei Monaten stieg die Zahl gemeldeter Probleme stark, das war Sichtbarkeit, keine Verschlechterung. Danach lagen Erstlösungsquote über 90 und NPS über 60 Prozent.

Ausgangslage

Der Inhaber wollte vor dem Verkauf den Gewinn steigern. Der Engpass lag woanders: ein Kunde mit über einem Viertel des Umsatzes, rund 80 Prozent Projektgeschäft und eine Preislogik, die nur im Kopf des Inhabers existierte.

Vorgehen

Kein Gewinnprogramm. Stattdessen Serviceverträge mit automatischer Verlängerung, breitere Kundenbasis und ein dokumentiertes Preisregelwerk, das zwei weitere Personen anwenden.

Ergebnis

Der größte Kunde lag danach unter 20 Prozent. Der Gewinn blieb fast unverändert, die Bewertung des Unternehmens fiel deutlich höher aus.